Entscheidende Unterscheidungen ... und was das mit Führung zu tun hat
Ziele
Wir werden um die Frage kreisen, wie Führungskräfte (und auch Berater:innen) Entscheidungsprozesse gestalten und darin mitwirken können, so dass sich die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Entscheidungen umgesetzt und nicht bedauert werden. Dafür leiten wir aus der Systemtheorie eine Liste von für die Praxis höchst relevanten Unterscheidungen ab, mit denen man Entscheidungsprozesse beobachten und an denen man seine eigenen Beiträge zu Entscheidungsprozessen orientieren kann.
Kontext und Einordnung
In Organisationen werden tausendfach jeden Tag Entscheidungen getroffen. Und dabei bleibt fast immer der Anspruch bestehen, richtig entscheiden zu wollen - was auch sonst.
Als ehemalige Führungskraft, Geschäftsführer und Vorstand war ich über 20 Jahre in organisationale Entscheidungsprozesse eingebunden und habe meine Heuristiken entwickelt,wie es zu (besseren!?) Entscheidungen kommen und wie ich Entscheidungen (in meinem Sinne) beeinflussen kann. Ich habe das Spiel mitgespielt - aber was sind die Spielregeln und wie entscheidet man besser?!
Systemtheorie als Wissen hilft, Intuition über Entscheidungsprozesse zu begreifen, in Sprache, also mit Hilfe Unterscheidungen zu fassen. Theorie wird dadurch wirksam, dass sie Spielfähigkeit in Entscheidungsprozessen erhöht, dass mehr Möglichkeiten sichtbar werden, produktiv auf Entscheidungsprozesse einzuwirken.
Die klassisch rationale Entscheidungstheorie mit ihrem Prozessmodell - Ziele definieren, Optionen generieren und bewerten, dann entscheiden und umsetzen - beschreibt sicherlich Entscheidungsprozesse, wie sie überall angestrebt werden, ist aber insofern unbefriedigend, als dass sie das Entscheidende verhüllt: Wie genau es zur Entscheidung kommt, wenn nach diesem ganzen vorbereitenden "Tanz" eine richtige Entscheidung immer noch nicht offensichtlich ist! In der modernen Variante (agil) wird dieses Problem durch Iteration "gelöst", indem die Beobachtungen aus der Umsetzung einen nächsten Entscheidungszyklus informieren. Allgemein komplexitätsbewusst gewendet und gesteigert kommt das Cynefin-Framework zum Tragen, das die Reihenfolge der genannten Teilschritte (analyze / categorize, probe / act, sense, respond) variiert und sich so weiter von technisierbaren und sicher richtigen Entscheidungsprozessen entfernt.
Cohen, March und Olsen gehen mit ihrer »Garbage Can Modell« genannten Beschreibung von organisationalen Entscheidungsprozessen noch einen Schritt weiter. Das mag auf den ersten Blick sehr ernüchternd wirken, beschreibt aber durchaus treffend meine Erfahrungen, wie Entscheidungsprozesse jenseits aller Rationalitätsrhetorik ablaufen.
“Organizations can be viewed […] as collections of choices looking for problems, issues and feelings looking for decision situations in which they might be aired, solutions looking for issues to which they might be an answer, and decision makers looking for work.”
Was man daraus mitnehmen kann: Entscheidungsprozesse sind kontingent, aber nicht beliebig. Auch im »Garbage Can Modell« gibt es unterscheidbare Dimensionen, entlang derer Ordnung im Entscheidungsprozess entsteht, die dafür sorgen, dass es sich entscheidet. Im Workshop wird es darum gehen, gemeinsam wesentliche dieser Unterscheidungen zu entdecken, die ebenfalls meiner praktischen Intuition für Wirksamkeit zugrunde liegen und sich systemtheoretisch ableiten lassen.
Format
Abwechselnd inhaltliche Impulse, Kleingruppendiskussion und Austausch im Plenum.